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11月初，星巴克宣布與博裕投資達成戰(zhàn)略合作，雙方成立合資企業(yè)，共同運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。博裕投資將持有合資企業(yè)60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)。{p}合作達成后，星巴克預(yù)計其中國零售業(yè)務(wù)的總價值將超過130億美元，包括向博裕出售合資企業(yè)控股權(quán)的所得、星巴克在合資企業(yè)中保留的權(quán)益價值、未來十年及更長期限內(nèi)品牌授權(quán)收益的凈現(xiàn)值，并提出將門店發(fā)展到20,000家的愿景。{p}根據(jù)星巴克公布的2025財年第四季度和全年業(yè)績數(shù)據(jù)，截至第四季度末，星巴克中國共計8,011家門店。要實現(xiàn)20,000家這一目標，需要凈新增約12,000家，相當于再建1.5個現(xiàn)在的中國市場。{p}回顧其擴張歷史，過去五年，星巴克中國年均凈增新店約661家。若保持此勻速，達成目標需要約18年。如果希望加速實現(xiàn)該目標，例如在10年內(nèi)完成，則年均凈新增門店數(shù)量需達到約1,200家。{p}從另一角度看，以復(fù)合年均增長率（CAGR）模型測算，理論上可在約9.1年觸及目標。該測算方式考慮了復(fù)利效應(yīng)，即每年都在前一年基礎(chǔ)上增長10.58%；隨著基數(shù)增大，維持增速將越來越困難，例如，在第10年時，單年需凈增約2,095家門店，相當于2025財年實際凈增數(shù)量的5倍，這對供應(yīng)鏈、人才體系和選址能力均是考驗。{p}2022年9月初，星巴克美國總部官宣了新CEO，霍華德·舒爾茨再次回歸，在9月13日的全球投資者交流會上，星巴克正式發(fā)布2025中國市場戰(zhàn)略愿景——預(yù)計未來三年銷售額將翻一番，門店數(shù)量預(yù)計將增長50%，達到9,000家門店。不過，3年前的這一目標，并未達成。在此愿景發(fā)布之時，上海啡越咖啡有限公司董事長王振東曾告訴南都灣財社記者，目前星巴克的門店在一、二線城市的布局已經(jīng)比較完整，市場飽和度比較高，但是依靠星巴克現(xiàn)有的門店模型和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，想要開發(fā)下沉市場，市場空間比較有限。{p}然而，實現(xiàn)目標的難度，遠不止于門店擴張方面的挑戰(zhàn)。星巴克在中國市場正面臨一個更根本的矛盾：規(guī)模的擴張，并未帶來預(yù)期的收入增長。{p}盡管星巴克中國占據(jù)了全球超過36%的門店資源，但其對集團凈收入的貢獻已降至8%。相比之下，美國市場以不足一半的門店，貢獻了近四分之三的營收。{p}平均到每一家店的數(shù)據(jù)，劣勢更顯，星巴克中國單店收入呈現(xiàn)連續(xù)且大幅度的下滑，從68.50萬美元降至39.64萬美元。對比來看，美國市場單店收入從227.79萬美元波動上升至262.95萬美元。{p}面對“增量不增收”的局面，星巴克在其2024財年財報中將原因歸結(jié)為：“客流量明顯下降，反映出我們有針對性地加速投資并未如預(yù)期那樣改善客戶行為，以及中國的宏觀經(jīng)濟和競爭環(huán)境給我們的業(yè)績帶來了進一步壓力。”{p}“增量不增收”的困境，放在中國咖啡市場激烈競爭的環(huán)境下審視，顯得更為嚴峻。當星巴克仍在為效率問題所困擾時，它的主要對手已經(jīng)在規(guī)模競賽中占據(jù)了先機。{p}在星巴克規(guī)劃未來路徑的同時，本土競爭對手瑞幸咖啡的門店規(guī)模已于2024年突破22,300家。從10,000萬家到20,000萬的擴張速度，更是極其迅猛，只用了13個月：2023年6月，瑞幸在廈門開出第一萬家店；僅一年后，2024年7月，其第二萬家旗艦店便落戶北京中關(guān)村。這一數(shù)量不僅超過了星巴克全球總門店數(shù)，也率先達到了星巴克為中國市場設(shè)定的遠期愿景規(guī)模。{p}瑞幸的率先“撞線”具有雙重意義。首先，它證明了中國市場在物理空間上足以容納兩萬家以上的咖啡連鎖品牌，為星巴克的愿景提供了市場容量的佐證。但更重要的是，瑞幸的提前卡位，意味著它已占據(jù)了大量核心商圈、寫字樓和社區(qū)的優(yōu)質(zhì)點位，這直接抬高了星巴克后續(xù)擴張的選址成本和難度。{p}“坪效”是衡量運營效率的關(guān)鍵指標，定義為每單位面積產(chǎn)生的銷售額，平安證券《新消費研究之咖啡系列報告六》調(diào)研顯示，星巴克中國門店的坪效為2.02（萬元/平方米/年），明顯低于其集團整體水平5.74，也低于瑞幸的5.58。這表明，在相同的市場環(huán)境中，中國市場星巴克的既有門店模型，在經(jīng)營效率上已不占優(yōu)勢。{p}在此背景下，博裕資本的介入被寄予厚望。其控股并深度運營后，能否為星巴克補上短板？市場將密切關(guān)注博裕將如何運用其本土化經(jīng)驗與資源，應(yīng)對三大核心挑戰(zhàn)：如何提升擴張速度的同時避免效率進一步稀釋？如何優(yōu)化門店模型，扭轉(zhuǎn)單店營收下滑的態(tài)勢？又如何在瑞幸已占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢的市場中，找到新的增長空間？{p}星巴克“水土不服”的處境并非孤例。近年來，從麥當勞（金拱門）、漢堡王到星巴克，一系列國際餐飲巨頭紛紛通過引入中方控股資本、組建本土團隊來重塑其中國戰(zhàn)略。這背后或許存在一個清晰的共識：在中國這個龐大而獨特的消費市場，國際品牌的成功邏輯正在從“全球復(fù)制”轉(zhuǎn)向“本土深耕”。正如光明網(wǎng)評論所言：“國際品牌也需要中國邏輯”。
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